כשאני מגיעה לארגונים ואני שומעת "אני את שלי עשיתי, עכשיו תורם", אני מבינה שיש צורך מהותי בבניית ממשקים.
עם השנים ועם הכרות נרחבת של חברות מגוונות הגעתי להבנה שאחד "השטחים המתים" בהסתכלות הארגונית, הוא בניית הממשקים. בארגונים בצמיחה מואצת התופעה אף מייצגת ונוכחת ביתר שאת למרות הצורך האקוטי דווקא שם.
למה זה קורה? מדוע התחום הזה נמצא בעדיפות נמוכה יחסית בסדרי העדיפויות הארגוניים? מדוע קריטי לשדרג את מיקומו? מה הרווחים העצומים שנשיג ברגע שנשקיע את הזמן הראוי לפתח את הממשקים הפנימיים? ומה ניתן לעשות כדי לבנות אותם באופן יעיל ואפקטיבי כבר עכשיו?
"אצלנו במחלקה לא תראי את זה", "חבל ששם לא מבינים את הצורך ועושים מה שמתבקש", "הם לא מבינים כלום. אין עם מי לדבר"… משפטי ה- "הם ו-אנחנו" הם אולי הייצוג הכי אותנטי של הפערים הקיימים בממשקים הפנים ארגוניים. אני מניחה שזה קורה בעיקר מכיוון שהיעדים הארגוניים ממוקדים בביצועים האישיים/ מחלקתיים ופחות ברמה הכלל ארגונית. כולם יודעים לומר כי הצלחת הארגון היא היעד האסטרטגי החשוב ביותר לצד היותו רווחי, אך הפרקטיקה של זה לרב לא תבוא לידי ביטוי ביעדים חוצי הארגון אלא ביעדים מחלקתיים בלבד.
כל מחלקה מקצועית מניחה שאם תבצע את עבודתה נאמנה ותעמוד ביעדיה, זה כשלעצמו יביא את התרומה הממשית להצלחת החברה. אמנם, ברור כי עמידה ביעדים המחלקתיים היא קריטית להצלחת החברה, יחד עם זאת, לולי הסנכרון הארגוני, העמידה ביעד המחלקתי, תהיה חסרת משמעות ולא פעם גם תפגע מהותית ביכולת השגת התוצאה הרצויה, גם ברמה המחלקתית.
מספר דוגמאות להמחשה:
- מחלקת השירות יוצרת קשרים אישיים וקרובים עם לקוחות החברה ומבטיחה לתת מענה איכותי לפי צורך. מן הצד השני, מחלקת התפעול נמצאת בחוסרים במלאי ומתקשה לספק את הזמנת המוצרים ואת חלקי החילוף למערכות בזמן. התוצאה לרב היא שביעות רצון לקוח נמוכה הגוררת את צמצום ההזמנות מן הלקוחות הקיימים, קושי לייצר הזמנות מלקוחות חדשים, ולבסוף- מחלקת השירות, הנמדדת במדדי האיכות, תכשל גם בהשגת יעדיה.
- מחלקת המכירות סוגרת עסקאות, אך בפועל התשלום מלקוחותיה מתעכב ולא מתבצע כפי שנסגר עמם מראש. כל עוד לא התבצע תשלום, העסקאות אינן נכללות במחזור העסקי של החברה ולמעשה החברה נכשלת מלהשיג את יעדיה. וכך, למרות שההזמנות קיימות במערכת, מחלקת הכספים לא תציין בדו"חות הכספיים של החברה את העלייה בהכנסות וגם לא תבצע את תשלום העמלות לאנשי המכירות, החווים תסכול רב בהתאם.
- מחלקת הפיתוח מפתחת מוצר ומעבירה אותו למחלקת התפעול/ ייצור כשהיא עומדת בהצלחה ביעדיה השנתיים. בפועל, המוצר שהגיע לייצור, עדיין לא בשל וכשהוא מגיע ללקוחות מתעוררות בעיות אקוטיות ביציבותו. הבעיות בשטח מצריכות הגעה תכופה של אנשי השירות, ובמקביל מחלקת הפיתוח, שעסוקה בפיתוח המוצר הבא, מתקשה לתת מענה לבעיות החוזרות ועולות מן השטח. חוסר שביעות רצונו של הלקוח עלולה לבטל את העסקה וגם למנוע מלקוחות אחרים מלייצר הזמנות חדשות, ולבסוף זה גם ישפיע על יכולתה של החברה לעמוד ביעדיה העסקיים בהתאם.
כל עוד הפוקוס הוא ביעד האישי/ מחלקתי ולא הארגוני, נחווה שוב ושוב כישלון מתסכל וחוזר. גם אם מחלקות יעמדו ביעדיהן האישיים, ללא תיאום איכותי של 'העברת המקל' ובניית ממשקים חוצי ארגון, החברה תמנע מלמקסם את הישגיה. בנוסף, חווית שחיקה וקושי של העובדים המתמודדים עם הבעיות הבין מחלקתיות עלולה לאורך זמן גם להשפיע על יציבותם האישית והמקצועית באופן מצטבר.
אז מה ניתן לעשות?
6 כללים אפקטיביים לבניית ממשקים איכותית בארגונכם:
- הכל מתחיל בהנהלה (!) בישיבות ההנהלה הקדישו מחשבה ועשייה בנושא בניית הממשקים. לרב אלו "אזורי הקרב" החמים ביותר בזירה הארגונית. בנוסף, קיבעו בין חברי ההנהלה פגישות אישיות קבועות שמטרתן לקדם את עבודת הממשקים נטו. זכרו- כשההורים מסתדרים ביניהם, הילדים יתנהגו בהתאם 😊 ככל שתעמיקו ביצירת הקשר ותיאום הצפיות עם הקולגות שלכם, כך תייצרו זירות שקטות ויעילות לרווחת כולם.
- הגדירו יעדים מחלקתיים מדידים הקשורים לבניית הממשקים הארגונית ותגמלו על הצלחות והישגים בהתאם. ניתן לעבוד עם מודל SMART לצורך הצבת היעדים הארגוניים.
- הקימו צוותי חשיבה חוצי ארגון וקיימו דיונים שייעודם שיפור תהליכים ובניית ממשקים. חשוב שפעילות זו תגובה על ידי ההנהלה ובנוכחות נציגיה. לולי נוכחות ההנהלה והגיבוי הנדרש, חווית המשתתפים עלולה להיות מתסכלת וסיזיפית. יישום תהליכים בשיטת ה- Kaizen יכול לסייע לכם רבות בבניית צוותי החשיבה הארגוניים ויצירת מנגנוני הביצוע והבקרה לאחר מכן.
- בקרו באתרי המחלקות השונים והכירו את עבודת עמיתיכם במחלקות האחרות מקרוב.
- "מה אני יכול לעשות כדי לעזור לך להצליח או למה אתה זקוק ממני כדי להתקדם"? – אלו אולי השאלות החשובות ביותר שתוכלו לשאול את הקולגות שלכם. שאילת שאלות מסוג זה תאפשר תיאום צפיות במובן הכי עמוק ואותנטי בין הצדדים. אגב, תיאום ציפיות, איננו אומר הגשמת ציפיות. בתיאום צפיות ברור לכל אחד מן הצדדים מה הצד האחר מסוגל לספק ומה לא, ובהתאם לכך לייצר פתרונות אפקטיביים אלטרנטיביים לבעיות קיימות מבלי לאכזב או להתאכזב שלא לצורך.
- יש מרחק משותף בו שני הרצים במרוצי השליחים רצים יחד ברגע מסירת המקל. המרחק הזה, קצר ככל שיהיה, חשוב שיהיה מוגדר ותהליכי. הגדירו את רגע המגע בין הממשקים, הריצה המשותפת והניתוק באופן מתודי, כך שברור לכל צד מתי הוא מקבל/ מוסר ומתי הוא משחרר/ משתחרר מן התהליך. לאחר מסירה סופית בדקו את מידת שביעות הרצון והיכולת של הצד המקבל להמשיך הלאה במשימתו. חשוב לזכור – האחריות לבדיקת שביעות הרצון לאחר רגע מסירה, היא תמיד בידי המוסר.
לסיכום, עבודת ממשקים איכותית ויעילה תמקסם את יכולת הארגון שלכם להצליח, רמת האמון של העובדים והמנהלים בארגונכם תעלה, עבודת הצוות תשתפר ותישא פירות מידיים, תוכלו לחסוך משאבים ניכרים בעזרת מניעת קונפליקטים, תוכלו לפתח את יכולות המנהלים שלכם בתחום הניהול המטריציוני, ולבסוף- תהליכי קבלת ההחלטות בארגונכם יהפכו למהירים ואפקטיביים יותר.
הכתוב הוא בלשון זכר, אך פונה לנשים וגברים כאחד
וואוו מאמר מעולה אינפורמטיבי ומקצועי עם שיטות מצוינות שאפו
תודה רבה למפרגן הפרטי שלי 🙂 <3
מאמר מעולה ומדרבן לעבודה. כמו בזוגיות, כל מנהל צריך ללמוד שהממשק בין העובדים, ז'א הרווח בין החוליות זה המקום החשוב שצריך לטפח ולהשקות אותו