סטארט אפים והעיקרון הפיטרי

הרבה שנים והרבה כאבים ארגוניים הביאו אותי להבנה שמדובר באחד האזורים הקריטיים ביותר להתמודדות בסטארט אפים, בוודאי בבניה הארגונית.

העקרון הפיטרי- על שמו של Lowrance J. Peter (1968), טוען שעובד טוב יקודם על ידי הארגון ויטפס במעלה התפקידים, עד שייעצר בתפקיד שהוא לא טוב בו. התופעה הזו מכאיבה כמובן גם בארגונים גדולים, אך בסטארט אפים על אחת כמה וכמה.

אז למה בסטארט אפים זה כל כך כואב? סטארט אפ מתחיל כארגון קטן ואינטימי. יזמים בונים סביבם צוות קטן ואיכותי שכולו מוטיבציה ואנרגיה בלתי נדלית כדי לכבוש את העולם (לא פחות). הצוות האינטימי הזה מתמודד עם אינסוף מהמורות: יצירה טכנולוגית, ייצוב מוצר, ניתוח והבנת שוק, יצירת מיקוד עסקי, גיוס כספים, התמודדות עם משקיעים ועוד. מכיוון שהמשאבים (תמיד) מוגבלים, חשוב לקבל החלטות מהר ולהתקדם מהר. האינטנסיביות הזו יוצרת יחידה אנושית אינטימית וקרובה – יחידה מובחרת. הם לא עובדים ביחד, הם נלחמים ביחד. כולם "מתחת לאלונקה". כולם עושים הכל. מפשילים שרוולים כשצריך, עובדים שעות מטורפות, מותרים על ה- Work Life Balance  ובכיף.

אם הארגון בכיוון הנכון, הוא חייב לגדול. סטארט אפ גדל "פי" ולא "ב". מהר מאד נדרשת מיומנות ניהול רחבה יותר, המשימות הופכות מורכבות יותר, יש צורך בבניית ממשקים ותהליכים חדשים ועוד. המיומנויות הללו לאו דווקא קיימות בארגון, אבל הקרבה, הנאמנות והמחויבות עוד שם. טבעי למדי שחבר צוות וותיק יצפה להתמנות ולהוביל נושא הקרוב לליבו וטבעי שחבריו יפרגנו לו. פה מתהווה המורכבות. עובד איכותי ופרודוקטיבי מתקדם לתפקיד עם טייטל מרשים מהסיבות הלא נכונות ולא מתוך ניתוח נכון והגדרה של הצורך הארגוני.

כשהצורך הארגוני והכישורים והיכולות תואמים, כולנו מרוויחים. אך כשאין הלימה? כולם מפסידים, ולרב אלו התוצרים שנפגוש: 

• מועמדים שמחפשים עבודה כ VP ומתקשים להתפשר, כשבפועל התנסו באחריות ניהולית מצומצמת הרבה יותר.
• ארגונים בהם עובדים וותיקים מלאי תסכול וכאב על חוסר הצלחתם מבלי להבין למה.
• מנכ"לים וחברי הנהלה ששוברים את הראש מה לעשות עם VP/ מנהל בכיר שעד לא מזמן היה העובד הכי פרודוקטיבי ונאמן בארגון וכרגע מתקשה בתפקידו.
• אובדן הערכה מצד מנהלים לצד אובדן מוטיבציה מצד טובי העובדים גוררים אובדן ידע בשל עזיבה. בארגונים שבהם עיקר התורה היא תורה שבעל פה, זה יכול להיות קריטי.

אז מה עושים ואיך מתמודדים:

• נתחו היטב את הצורך הארגוני והמיומנויות הנדרשות. רק לאחר מכן בחנו את התאמתו של מועמד זה או אחר לתפקיד. לעולם לא להפך.
• קדמו וטפחו את העובדים שלכם. זה קריטי להצלחת החברה. עשו זאת ברגישות ובהדרגה. עובד לא ניהל בעבר- השלב הבא הוא ר"צ- הצליח שם, אפשר לבחון אותו בניהול פרויקט ורק אז להחליט על קידום לתפקיד הבא וכך הלאה. הציעו קידום רוחבי ולא רק אופקי ושתפו את עובדיכם לגבי פערים שאתם מזהים בדרך לתפקיד הבא. בנוסף, הציעו דרכים לצמצום הפער על מנת שעובדיכם יוכלו להתקדם בהמשך. ובכל מקרה, השתדלו לקדם בהדרגה ולא בקפיצות גדולות. זה חשוב לעובדים וזה חשוב גם לחברה.
• טייטל הוא משאב, השתמשו בו במשורה ובתבונה- כשהארגון יגדל, עליו לגייס את האדם עם המיומנויות הנכונות לתפקיד. לפעמים הוא יגיע רק מבחוץ ולא מקרב העובדים הקיימים. טייטל VP קיים, יקשה להביא לארגון בהמשך את בעל המעמד הרלוונטי. בנוסף, ארגון עלול להפסיד עובד נפלא שיתקשה להבין את הירידה במעמדו במידה ויתבקש לאחר מכן.
• תקשרו עם עובדיכם והסבירו כי לא ניתן להבטיח טייטל כזה או אחר כבר בהתחלה. ברור שקיימת היכולת להתקדם ולהתפתח בארגון, אך היא תלויה בהרבה גורמים- הצלחת החברה, פוזיציה פתוחה רלוונטית וגם התאמה לתפקיד. על כולם להתקיים ואלו נתונים שתדעו להעריך רק בהמשך.
• במידה והוחלט לגייס מבחוץ, יש לתקשר את העניין ברגישות רבה ולהיערך לכל תרחיש. עשו כל שניתן כדי לשמר את עובדיכם, אך היערכו גם ליציאתם האפשרית מהארגון.
• וחשוב גם לזכור- לא את כולם תצליחו לשמר. לא כולם יתאימו לכל השלבים בהם נמצאת החברה. זה בסדר גם להיפרד (ולהיפרד יפה) ולהבין שהארגון זקוק למיומנות אחרת.

שם הכותבת – מיכל שקד