לא אחת אני נשאלת לגבי סוגיית העובדים המצטיינים. עבורי התשובה ברורה כמאמר הכותרת- עובדים מצטיינים- לא. שימור ופיתוח עובדי מפתח- בוודאי שכן.
אני אסביר.
לטעמי מעמד "העובד המצטיין" מאפיין בעיקר תפיסות עבר לגבי שימור עובדים ופחות משרת צרכים עכשוויים בתרבות הארגונים הנוכחית, בוודאי בארגונים שבהם המשקל התרבותי נשען יותר ויותר על דורות ה- Y וה-Z (על כך אפרט בהמשך).
"עובד מצטיין" הוא מעמד כלל ארגוני, חגיגי ומתוקשר בו נבחר עובד שהוכיח ביצועים בולטים מעל עמיתיו ותרומתו לארגון ברורה. הביצועים יכולים להיות כמותיים או איכותיים במגוון תחומי העשייה. אין ספק שלהכרה וההוקרה יש משקל בשימור העובדים, אך לטעמי אופי ההוקרה נעשה במחיר שאיננו מוצדק, גם אם המעמד הוא מנוף יח"צ לארגון הרוצה להצטייר כמשמר ומטפח את עובדיו.
בפעם הראשונה שארגון מקיים מעמד "עובד מצטיין", זה אולי מצליח, אבל בפעם השנייה והלאה, כבר נכנסים שיקולים פוליטיים ואחרים שאינם ענייניים בבחירת המצטיינים וחוטאים למטרה- "העובד הזה לא קיבל מצטיין כבר שנה שעברה? למה שוב? מה עם שאר העובדים? הם לא התאמצו"? "צריך מכל מחלקה נציג. הרי זה לא הוגן שיגיעו מצטיינים מאותן מחלקות כמו שנה שעברה". "אני חייב לתת לעובד אחר שלי את המצטיין, אם לא יקבל, זה יפגע בו מאד. שאר חבריו כבר קיבלו ואני חושש לאבד אותו אם לא יקבל הפעם". כשההוקרה הזו נעשית בפרהסיה, פוטנציאל הנעלבים גבוה ומדד ההענקה נצבע פוליטית ומאבד משיקוליו המהותיים- שימור עובדי המפתח ויצירת מוטיבציה ארגונית.
אז מה כן?
- הגדירו מי הם עובדי המפתח בעלי התפוקות המשמעותיות והתרומה הייחודית הברורה לארגון. עשו את תהליך האפיון וההגדרה עם המנהלים שלכם ותנו להם את ההזדמנות להשפיע בבחירה ולטפח את עובדיהם (זה מאד מעצים גם עבורם).
- דברו עם עובדי המפתח. שאלו אותם- מה הם רוצים? איך הם רואים את המשך דרכם בארגון? מה ייתן להם מוטיבציה? האם הם רואים התפתחות במסלולי הניהול/ ואולי לא? איזה מסלול קריירה ישרת את האמביציה המקצועית שלהם? מה הם רוצים ללמוד? תפרו להם חליפות ואל תלבישו אותם במה שלכם נראה שיתאים להם. חישבו בוטיק 😊
- שימו לב- המאסה הקריטית בארגונים הופכת להיות יותר ויותר מאופיינת בעובדי דור הY- וגם ה-Z (ילידי שנות ה-80 והלאה). מאפייני הדורות אינם זהים, אך הם דומים במוטיבציה להתמקד בטיפוח ההגשמה העצמית ומימושה. עבורם "תפירת החליפה" קריטית.
- הזמינו את העובדים הנבחרים למעמד חגיגי עם המנכ"ל וההנהלה, ללא נוכחות עובדים נוספים. הוקירו את פועלם ותרומתם. העניקו להם מכתב המפרט את הסיבה להוקרה ואת הערכתכם לתרומתם המשמעותית לארגון. תגמלו אותם בבונוס ייחודי ו/ או בחבילת הטבות התואמת את רצונותיהם ומאווייהם (אין צורך לתת מענה לכל הרצונות, ניתן להיענות לחלקם).
- במידה ועובדי המפתח ראויים לקידום (כשזה תואם את כישוריהם, מאווייהם וגם את הצורך הארגוני) העניקו להם אותו ותנו לכך במה. כאן הבמה משמעותית, מכיוון שיש חשיפה בכל מקרה לקידום בארגון- ברור לכולם מתי עובד נמצא בתפקיד ניהולי. את ההכרזה עשו במייל ובאספת החברה, זה ישפיע מאד על המוטיבציה של העובד וישדר בארגון- אנחנו מקדמים ומטפחים את עובדינו ולא רק מייבאים כישרונות מבחוץ.
- במידה ולא מדובר בעובד מפתח, אלא במאמץ חריג וייחודי של עובד לצורך משימה נקודתית, אז תגמלו נקודתית. גם כאן תוכלו להזמין את העובד במעמד המנכ"ל וההנהלה ולהעניק לו בונוס או שי. תמיד בליווי מכתב המפרט את הערכתכם למאמץ הייחודי והניכר שהעובד הביא לידי ביטוי.
- אקט יחסי הציבור האפקטיבי ביותר הוא לראות עובדים מובילים ואיכותיים שנשארים לאורך זמן בארגון, מרוצים, נהנים, מתפתחים ומגיעים למקומות הטובים ביותר עבור עצמם. אם עושים את זה נכון ולאורך זמן, זה הופך להיות חלק מה DNA הארגוני וכולם מודעים לכך ומכירים באיכות ובממשות של זה.
- חריגים- בוודאי שיש. כשהערך שאנו רוצים לקדם הוא תחרות ולאו דווקא שיתוף פעולה, אפשר לתגמל על הצטיינות ולתת לכך במה (כגון- מכירות), אך זה צריך להערכתי להיות נקודתי ובמעמד מחלקתי בלבד ולא כלל ארגוני.
המאמר נכתב בלשון זכר, אך מתייחס לנשים וגברים כאחד.