מתי בפעם האחרונה ביקשתם מעובד שלכם לעבור ממקום ישיבה אחד במשרד למקום אחר? לפעמים באותו מתחם… באותו Cubic… כיסא ליד. ואם לא ניסיתים להעביר עובד שלכם ממקום למקום עדיין, אני מזמינה אתכם לנסות 😊
אני אוהבת לתת את הדוגמא הזו, מכיוון שהיא ממחישה באופן המובהק ביותר מה קורה לכולנו בתוך מעברים, גם הקטנים ביותר.
אז מה באמת קורה לנו בתוך מעברים? על מה כל הדרמה ולמה חשוב מאד לארגון להתייחס לזה, להיערך לזה ולנהל את זה?
כניסה של עובד חדש/ עזיבה של עובד וותיק/ קידום מנהל בארגון/ מנכ"ל מתחלף/ הטמעת מערכות מידע/ מעבר משרדים/ פיטורי עובדים/ פתיחה או סגירה של פרויקט/ גיוס עובדים מאסיבי/ שינוי בנהלים/ שינוי במבנה הארגוני- כל אחד מאלה ועוד הרבה אחרים מסמנים תקופה של מעבר.
חשוב לציין כי החוויה בתוך מעבר, היא חוויה של שינוי. שינוי, גם אם הוא לטובה, מעלה את רמת החרדה אצל כולנו. ברור כי רמת החרדה משתנה בין אדם לאדם ומאירוע לאירוע, אך כולנו חווים אותה באופן כזה או אחר. בנוסף, בין אם זה רציונאלי או לא, מול שינוי, אנחנו חווים- חוסר. נרגיש כי משהו נלקח מאתנו. ברגע שנוצר שינוי, בפרט אם הוא נכפה עלינו, נפעל כמעט אינסטינקטיבית להחזיר את האיזון ולשפר את רמת הוודאות שנלקחה מאתנו. חשוב גם לזכור, כי ככל שעוצמת השינוי גדולה יותר ומשפיעה באופן ישיר על תפקידנו/ חיינו, רמת החרדה תעלה ותגובת הנגד תהיה בהתאם.
תקופת הקורונה היא כמובן סמן ימני וקיצוני של תקופות מעבר ובמובן הזה נחשבת "צונאמי". מאמר זה יתייחס למעברים ושינויים פחות דרמטיים, אך עדיין משמעותיים מאד במציאות של כל ארגון.
מה קורה בדרך כלל בארגונים ללא התייחסות או היערכות מוקדמת לשינויים?
3 דוגמאות מחיי הארגוניים:
- מנכ"ל חברה שקל לקדם את אחד מעובדי הפיתוח לתפקיד מנהל אחת המחלקות, שוחח אתו ישירות ובחן אתו את האפשרות לנהל צוות מוביל באותה קבוצה. המנכ"ל ראה בכך שיחת גישוש. את הפגישה הוא קיים ללא התייעצות קודמת עם סמנכ"ל הפיתוח. לאחר השיחה העובד חש מבולבל, ניגש למנהל המחלקה שלו כדי להתייעץ אתו. אותו מנהל הופתע ואמר שלא היה מודע לכך וכשפנה לסמנכ"ל הפיתוח, אמר לו זה, שהוא חושב שהוא איננו מתאים בשלב זה לקידום והוא מופתע מהשיחה שהתקיימה עם המנכ"ל. רגע אחרי ניגש לסמנכ"ל הפיתוח עובד אחר במחלקה, וותיק יותר, ואמר ששמע על הצעת הקידום לחברו ומכיוון שהוא העובד הוותיק במחלקה, הוא לא מבין כיצד ייתכן שפנו לחברו ולא הציעו לו את התפקיד, דבר שמאד פגע בו.
- מנהל בכיר בארגון גלובאלי קיבל משוב מעובדיו כי עומס העבודה מקשה עליהם וכי הדבר נובע בעיקר ממתן מענה ללקוחות החברה בחו"ל. שעות העבודה והגמישות הנדרשת בעבודה מסביב לשעון פוגעות באיזון עם חייהם הפרטיים והם מבקשים לשנות זאת. המנהל קיבל החלטה לפיה עובדי המחלקה שנתנו מענה בסופ"ש לא יגיעו לחברה בימי ראשון וכי עובדים שנתנו מענה בשעות הערב/ לילה יגיעו למשרדים בשעה מאוחרת מהמקובל בחברה ביום המחרת. מספר ימים לאחר יישום ההחלטה, פנו 2 חברי הנהלה בכעס למנכ"ל וטענו שלא ייתכן כי עובדיהם לא עודכנו לגבי השינוי בפורמט העבודה ודרשו התאמה גם עבור העובדים במחלקותיהם. בנוסף, טענו כי מאז השינוי, קיים קושי לקבל מענה רציף מהמחלקה של אותו מנהל מכיוון שרב עובדי המחלקה אינם נוכחים בימי ראשון. הם גם תבעו הקלה בשעות ההגעה למשרד עבור עובדיהם בדומה לפורמט שהוצע לעובדי המחלקה המדוברת.
- בתחילת דרכי כמנהלת משאבי אנוש, הגיע לשולחני עדכון בנוגע לשינוי בתנאי הליסינג לעובדים. לאחר ניסוח הודעה מסודרת לעובדי החברה ובהתייעצות עם סמנכ"ל הכספים, שלחתי את ההודעה לכלל הארגון. שנייה אחרי שליחת ההודעה- מהומת עולם! עובדי החברה שקיבלו רכבים במסגרת ליסינג פנו בזעם אליי ולשאר חברי ההנהלה בדרישה לשנות את רוע הגזירה וחלקם אף איימו בעזיבה. לרגע לא צפיתי את עוצמת התגובה, והיכולת להרגיע את הרוחות הסוערות דרשה יצירתיות ומהירות תגובה לא טריוויאליות.
בכל הדוגמאות התעוררה תגובה סוחפת של עובדים למצב לא צפוי, נוצר גם קונפליקט משמעותי בקרב המנהלים והעובדים המעורבים. מנהלים שלא היו מעורבים בתהליכים חשו נפגעים ובעיקר מתוסכלים על כי לא שותפו בתהליך קבלת ההחלטות. עובדים שציפו לקידום חוו תסכול רב לנוכח "הדילוג" עליהם וגל משמעותי של תגובות הגיע ממגוון עובדים מבולבלים וכועסים שביקשו להבין מה קרה, כשהם דורשים מענה מידי לבעיה שהפכה אקוטית תוך זמן קצר בחברה.
אז איך נמנעים מכל הדרמה הזו ואיך עוצרים את הסערה הבאה (בהנחה כמובן שהיא בשליטתנו)? 
5 כללי אצבע להיערכות במצבי מעבר ושינוי:
- זהו את השינוי/ תנועה. אם ישבתם פעם בג'יפ ליד הנהג או מאחור, אתם בוודאי מכירים את ההבדל בהרגשה. מי שיושב מאחור, סובל יותר. זה נובע בעיקר בשל חוסר היכולת של היושב מאחור לראות את הדרך ולצפות את המהמורות. לזה שרואה את הדרך, יש תפקיד חשוב מכיוון שהוא צופה את השינויים במסלול. אם אתם מנהלים, בדומה לנוסע היושב בחלק הקדמי של הג'יפ, היו ערים לתזוזות והשינויים שאתם צופים/ מבקשים לקיים, והבינו שיש לכם תפקיד חשוב בהקלה על העובדים שלכם/ ממשקים אחרים בארגון (הנוסעים מאחור). ותודה למיקי צימר על האנלוגיה הנפלאה הזו 😊
- כבדו את שרשרת הפיקוד והעבירו מסרים תמיד (!) מלמעלה למטה. תקשרו בהדרגתיות ולא "במכה אחת" לכלל הארגון. אחת הטעויות הנפוצות ביותר שאני נתקלת בהן בארגונים, היא כשהמסרים לא עוברים בסדר הנכון. שינוי/ מעבר הנוגע לכלל הארגון- חייב לעבור ראשית את ההנהלה ולאחר מכן אל דרג הניהול מתחת, וכך הלאה. כשאתם לא פועלים באופן הזה, תגרמו לכך שהדרג הניהולי לא יהיה רתום לשינוי ולא יוכל לסייע לכם בהפנמתו (במקרה הטוב). כשאתם לא משתפים את המנהלים שלכם בתהליך קבלת ההחלטות, תמנעו מהם לקחת אחריות, בפרט שהם בעלי ההשפעה המשמעותית ביותר על שאר העובדים בחברה. אי רתימת מנהלים לשינוי, תפגע גם במחויבותם וביכולת שלכם לרתום ולהניע אותם לאורך זמן גם בהמשך. זה נראה מסלול ארוך יותר בדרך העברת המסרים, לכאורה, אך זו למעשה הדרך הקצרה יותר, מכיוון שמנעתם "הצתת שריפות" שהכיבוי שלהן לאחר מכן יהיה מורכב וקשה לאין ערוך.
- תקשרו רק לאחר שתגבשו מסר אחיד בהעברת המסרים הארגוניים. חלק מתהליך הרתימה, מתאפשר בזכות מסר אחיד ולא מבלבל המגיע לכלל הארגון. גבשו מסרים תוך שיתוף אנשי המפתח בחברה וערבו גם גורמים נוספים הרלוונטיים למעבר/ תהליך השינוי, לפי צורך .
- תכננו את מהלך העברת המסרים וגבשו תכנית פעולה ומעבר מסודרת. ניתן לעבוד לפי מודל SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) שיכול לסייע לכם בזיהוי הבורות שבדרך ובתקשור ההזדמנויות החיוביות בעת כניסה לתקופת מעבר או שינוי.
- שאלו את עצמכם- על מי השינוי/ המעבר משפיע בצורה המשמעותית ביותר? במידה וזיהיתם רגישות במקום בו השינוי/ המעבר יכול להשפיע, קיימו שלב נוסף בתהליך העברת המסרים. למשל- החלטתם לקדם עובד וברור לכם שעובד אחר מצפה לקידום הזה ועלול להיפגע, דברו אתו לפני שתדברו עם כל השאר. במידה וזה עובד מפתח, חישבו גם כיצד תוכלו לשמר אותו בארגון גם ללא הקידום וגבשו תכנית פעולה לשימורו בהתאם.
המאמר נכתב בלשון זכר, אך נוגע לנשים ולגברים כאחד.